Wie Macht entscheidet

Macht – Die Unterscheidung, die über Zusammenarbeit entscheidet

Eine alltägliche Situation

Sandra sitzt in der morgendlichen Projektbesprechung und hört zu, wie ihr Vorgesetzter die neuen Richtlinien verkündet: „Ab sofort werden alle Deadlines ohne Diskussion eingehalten. Wer zu spät abliefert, muss das im Einzelgespräch rechtfertigen.” Seine Stimme ist bestimmt, sein Blick wandert über das Team. Sandra spürt, wie sich ihre Schultern verspannen. Um sie herum sieht sie ähnliche Reaktionen – Wolfgang starrt auf seine Hände, Emma scrollt nervös durch ihre Notizen, Lisa nickt zwar, aber ihre Miene ist angespannt.

Später, auf dem Gang, flüstert Wolfgang: „Hoffentlich bekomme ich nächste Woche keine Probleme mit der Software-Implementierung.” Emma ergänzt: „Ich traue mich gar nicht mehr zu sagen, wenn ich Unterstützung brauche.” Die Produktivität des Teams ist seit Wochen gesunken, obwohl – oder gerade weil – der Druck gestiegen ist.

Am selben Tag erlebt Sandra das Gegenteil. Bei einem anderen Projekt erklärt Teamleiterin Lisa die Herausforderungen: „Wir haben eine komplexe Situation. Ich sehe drei mögliche Ansätze. Wolfgang, du kennst die technischen Hürden am besten – was denkst du?” Dann wendet sie sich an Sandra: „Und du hast Erfahrung mit ähnlichen Termindruck-Situationen. Wie könnten wir das Risiko minimieren?”

Die Atmosphäre ist völlig anders. Die gleichen Menschen, die eine Stunde zuvor angespannt und zurückhaltend waren, diskutieren engagiert mit. Wolfgang schlägt kreative Lösungen vor, Emma bringt kritische Punkte ein, und Sandra fühlt sich gehört und wertgeschätzt.

Was ist der Unterschied zwischen diesen beiden Situationen? Beide Führungspersonen haben formale Macht, beide stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, wie sie ihre Macht ausüben.

Die Schlüsselunterscheidung: Macht mit, über und unter

Du wünschst dir Gleichberechtigung in der Welt, doch immer wieder stößt du an Strukturen, in denen andere mächtiger sind als du. Diese Macht entsteht durch Kompetenz oder durch Hierarchie. Im Unternehmen hast du einen Chef, im Verein einen Vorstand, als Kind hattest du Eltern, die Macht über wichtige Entscheidungen besaßen.

Doch Macht ist nicht gleich Macht. Es wurde eine wichtige Unterscheidung von „power over” und „power to” entwickelt: „Power over” ist eine soziale Beziehung, in der eigene Intentionen gegenüber anderen durchgesetzt werden und Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt werden. „Power to” ist die Fähigkeit, etwas zu tun oder zu erreichen, unabhängig davon, wie andere dazu stehen.

Erweitert um eine dritte Dimension ergibt sich ein vollständiges Bild:

Macht über: Sandra spürt sie, wenn ihr Chef Entscheidungen ohne Diskussion durchsetzt. Es ist die klassische hierarchische Macht – jemand bestimmt über andere, setzt seinen Willen durch, unabhängig von deren Meinung. Wolfgang muss die Software-Implementierung bis Freitag schaffen, ob er es für realistisch hält oder nicht.

Macht mit: Das erlebt Sandra bei Teamleiterin Lisa. Hier wird gemeinsam entschieden, Kompetenzen werden gebündelt, unterschiedliche Perspektiven werden einbezogen. Die Macht wird geteilt und multipliziert sich dadurch oft sogar.

Macht unter: Das wäre die Situation, in der sich jemand der Gruppe unterordnet und deren Entscheidungen ohne eigenes Zutun akzeptiert – eine passive Form der Machtabgabe.

Wenn Autorität Angst statt Respekt erzeugt

Menschen, die ihre Autorität ausnutzen oder „Macht über” andere ausüben, laufen Gefahr, die Zusammenarbeit zu gefährden. Studien zeigen, dass das Wort „Autorität” für eine Minderheit negative Assoziationen wie „Autoritätsmissbrauch” und „Obrigkeitshörigkeit” hat, während die Mehrheit damit positive Begriffe wie „Respekt”, „Achtung” und „Vorbild” verbindet.

Der entscheidende Punkt: Die Furcht vor der Autorität kann auf eine Weise abgestreift werden, die nicht den Respekt unterhöhlt, sondern unsere Vorstellungen von Stärke verwandelt – davon, wie Autorität schützt, sichert und beurteilt.

Wolfgang, Emma und Sandra in der ersten Situation arbeiten aus Angst vor der Autorität, nicht aus Respekt vor ihr. Die Zusammenarbeit erfolgt nicht aus Vertrauen in die Führungskompetenz, sondern aus Furcht vor negativen Konsequenzen.

Das hat messbare Folgen: Teams, die vorwiegend durch Angst motiviert werden, zeigen weniger Kreativität, geringere Problemlösungskompetenzen und höhere Fluktuation. Die Mitarbeiter halten sich an Anweisungen, aber entwickeln keine eigenen Lösungsansätze.

Die Macht der Wahlmöglichkeiten

Hier liegt eine weitere entscheidende Unterscheidung: Wer Wahlmöglichkeiten hat, agiert völlig anders als jemand, der Forderungen hört, die nur in Rebellion oder Unterwerfung enden können.

Betrachten wir Lisa zu Emma in verschiedenen Versionen:

Forderung (führt zu Rebellion oder Unterwerfung): “Emma, räum sofort dein Zimmer auf! Ich will keine Diskussion darüber!”

Emma hat hier nur zwei Optionen: Gehorchen oder rebellieren. Beide Reaktionen beschädigen die Beziehung – entweder durch erzwungene Unterwerfung oder durch Konflikt.

Bitte mit Wahlmöglichkeiten: “Emma, ich sehe Kleidung auf dem Boden, Teller auf dem Schreibtisch und Bücher überall verteilt. Ich fühle mich überfordert, weil mir wichtig ist, dass wir uns alle in unserem Zuhause wohlfühlen. Wärst du bereit, in den nächsten 20 Minuten deine Kleidung vom Boden aufzusammeln und in den Wäschekorb zu legen?”

Diese Formulierung lässt Emma die Wahl – sie kann zustimmen, ablehnen oder Alternativen vorschlagen. Paradoxerweise führt diese scheinbare „Schwächung” der elterlichen Macht oft zu besserer Kooperation.

Sandra erlebt das Gleiche im beruflichen Kontext. Ihr erster Chef nutzt „Macht über” – seine Anweisungen lassen keinen Raum für Wahlmöglichkeiten. Teamleiterin Lisa hingegen schafft Wahlmöglichkeiten: „Was denkst du?”, „Wie könnten wir das angehen?”, „Welche Erfahrungen hast du gemacht?”

Praktische Beispiele der Machtausübung

Wolfgang als Projektleiter:

Macht über: “Das Projekt läuft ab sofort nach meinem Plan. Jeder macht, was ich sage, ohne Diskussion.”

Macht mit: “Ich sehe drei kritische Punkte in unserem Projekt. Sandra, du hast Erfahrung mit ähnlichen Herausforderungen – was sind deine Gedanken? Emma, aus deiner Sicht als Qualitätsmanagerin – welche Risiken siehst du?”

Emma als Mutter:

Macht über: “Du gehst jetzt ins Bett, Punkt!”

Macht mit: “Es ist 20:30 Uhr, und morgen hast du einen wichtigen Test. Ich mache mir Sorgen, dass du zu müde sein könntest, wenn du jetzt nicht schlafen gehst. Wärst du bereit, in den nächsten 10 Minuten ins Bett zu gehen? Oder hast du eine andere Idee, wie wir sicherstellen können, dass du ausgeruht bist?”

Lisa im Vereinsvorstand:

Macht über: “Der Vorstand hat entschieden. Die Beiträge werden erhöht, ob es euch passt oder nicht.”

Macht mit: “Wir stehen vor finanziellen Herausforderungen. Hier sind die konkreten Zahlen… Ich sehe drei mögliche Wege: Beitragserhöhung, Kostensenkung oder zusätzliche Einnahmen durch Aktivitäten. Was sind eure Gedanken dazu?”

Die Folgen verschiedener Machtformen

Macht über führt oft zu:

• Gehorsam aus Angst
• Verringerter Eigeninitiative
• Versteckten Widerständen
• Oberflächlicher Kooperation
• Höherer Fluktuation

Macht mit ermöglicht:

• Engagement aus Überzeugung
• Erhöhte Kreativität und Problemlösung
• Offene Kommunikation
• Nachhaltiger Kooperation
• Stärkerer Bindung an die gemeinsamen Ziele

Die Herausforderung des Wandels

Viele Menschen, die in Machtpositionen sind, haben Angst, ihre Autorität zu verlieren, wenn sie „Macht mit” statt „Macht über” ausüben. Eltern, Lehrer, Ärzte und Führungskräfte kennen die Angst, ihre Autorität zu verlieren: „Das Kind, der Klient, der Mitarbeiter soll mir auf keinen Fall auf der Nase herumtanzen.”

Doch das Paradoxe ist: Autorität sorgt nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollte man sich als Führungskraft darauf konzentrieren, von Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch die Autorität automatisch akzeptiert.

Wolfgang, der als Projektleiter vom „Macht über”-Ansatz zur „Macht mit”-Führung wechselt, stellt fest: Sein Team wird nicht respektloser, sondern engagierter. Seine Autorität wird nicht untergraben, sondern gestärkt – weil sie jetzt auf Kompetenz und Vertrauen basiert statt auf Hierarchie und Angst.

Dein nächster Schritt

Beobachte in den nächsten Tagen bewusst Machtsituationen um dich herum:

• Wie reagierst du, wenn jemand „Macht über” dich ausübt?
• Wie fühlst du dich, wenn jemand dich in „Macht mit”-Entscheidungen einbezieht?
• Welche Form der Macht übst du selbst aus – zu Hause, bei der Arbeit, in Vereinen?

Die Erkenntnis ist radikal: Wahre Macht entsteht nicht durch Dominanz, sondern durch die Fähigkeit, andere zu befähigen. Nicht derjenige ist am mächtigsten, der andere kontrolliert, sondern der, der andere inspiriert und ermutigt.

Im nächsten Kapitel werden wir eine weitere fundamentale Unterscheidung erkunden, die bestimmt, ob unsere Kommunikation zu Verbindung oder Widerstand führt: den Unterschied zwischen Strategien und Bedürfnissen. Denn oft scheitern unsere besten Absichten nicht an mangelndem Willen, sondern daran, dass wir diese entscheidende Unterscheidung nicht kennen.